Voel je de onderstroom en ben je bang voor weerstand

Jan is leidinggevende van een servicebureau. Hij heeft een uitdagende verantwoordelijkheid. Het aansturen en begeleiden van een team medewerkers. Een team dat zelfsturend werkt binnen de doelstellingen van de organisatie. Zijn team bestaat voor 80% uit vrouwen. Tijdens een werkoverleg vertelt hij wat er o.a. zal veranderen. Jan: ‘De aanvangstijd van het overleg zal vervroegd worden naar 9.00 uur i.p.v. 10 uur. Dit ter bevordering van de productiviteit binnen het team.’ Het lijkt wel alsof er een bom afgaat. Reactie medewerkers: ‘O, jij bent er ook zo één.’ ‘Je snapt natuurlijk dat dit niet gaat werken. Snap jij wel wat we hier doen.’ ‘Wie moet mijn kinderen naar school brengen als we om 9 uur met het overleg beginnen?’ ‘Heeft de organisatie je verteld om dit te veranderen bij je aanstelling?’ Jan verstart. De weerstand die hij voelt is zo krachtig, dat hij zijn hart voelt kloppen in zijn keel. Het lukt hem niet om de weerstand aandacht te geven. Sterker nog, hij is bang om het gesprek hierover aan te gaan.

Hoe komt het dat Jan bang is voor weerstand?

Hij werkt er nog maar net en wil dat zijn medewerkers hem aardig vinden. Zien dat hij een goede leidinggevende is. Iemand die voor ze klaar staat. Als hij dan weerstand ontvangt in de vorm van emotie en grensoverschrijdend gedrag, spelen een aantal zaken in zijn gedachte wat hem belemmert. ‘Wat een geneuzel over een werkafspraak. Ik ben toch niet verantwoordelijk hoe jij je kind naar school of de opvang brengt.’ ‘Jullie kiezen toch zelf om kinderen te krijgen en dan moet ik daar rekening mee houden?’ ‘Laat me dit maar niet zeggen want dan ben ik ze kwijt. Het waait wel over en dan zien ze vanzelf wel dat het beter is om het overleg te vervroegen.’

Wat is het effect?

Deze gedachten helpen hem niet om effectief te reageren. Als Jan wacht om hierover het gesprek aan te gaan dan wordt de uitdaging des te groter om de weerstand ruimte te bieden. Dit gebeurt ook in de praktijk waardoor hij terrein verliest. De ruimte, die hij wil invullen als leidinggevende, wordt nu gaandeweg ingenomen door zijn medewerkers en zijn frustratie neemt alsmaar toe.

Aan de slag

Jan erkent zijn uitdaging en gaat hiermee aan de slag met behulp van een coach. De casus, waar hij midden in zit, wordt direct opgepakt. De aanpak wordt coaching on the job. Zijn thema wordt: vriendelijk duidelijk zijn. Vanuit ontspanning de dialoog aangaan waardoor je de regie behoudt. Hij leert om weerstand te zien als een vorm van betrokkenheid. Hij leert hoe om te gaan met emoties en hoe hij vriendelijk duidelijk een grens kan stellen.

Het werkt

Jan stelt zich kwetsbaar op door eerlijk aan te geven waar hij voor zichzelf aan werkt. Jan heeft de weerstand kunnen ombuigen door er aandacht aan te besteden. Aandacht door het herkennen en erkennen van de emoties. Aandacht door een grens te stellen op grensoverschrijdend gedrag. De medewerkers voelen zich nu gehoord en beseffen dat de doelstellingen van de organisatie en de norm die daarbij komt kijken voorrang heeft.